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法务如何参与董事会决策能力建设

2018-05-04 08:56:15  来源:法人网  评论:0

新时代有新的要求,也赋予公司治理核心的董事会新的使命,总法律顾问通过改善优化董事会结构和决策流程,优化董事会组成人员,加强激励约束、容错纠错、监督等机制建设,不断提升董事会决策能力。

□法制日报《法人》特约撰稿 卞传山

党的十九大报告指出,中国经济已由高速增长转向高质量发展阶段。在中国经济转变发展方式的关键时期,公司治理要从规范有效转向科学卓越,推动公司高质量发展,关键在于提升公司治理水平,进而提升公司的盈利能力和持续发展能力。

董事会是公司法人治理的核心,加强董事会建设尤其是董事会决策能力建设已成为时代要求,作为公司法务,如何找准定位,积极参与董事会建设尤其是董事会决策能力建设,不仅仅是法务自身积极作为的需要,也是董事会决策能力建设的有益帮助。

精准定位

董事会决策能力的提升是更好发挥董事会在公司治理核心作用的助推器。董事会决策能力,是董事会为了制定出具有客观性、可行性、指导性的决策应该具有的能力,具体来说,包括以下几个方面:

科学预判能力。科学预判能力是指能够使决策工作达到预定目的、取得一定成效而需要的预先判断技能,预判的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据,在科学预判的基础上,选择符合企业发展的最佳方案。董事会组成人员要具备卓越的决策能力,首先应具备准确的科学预判能力,要持续提高自己在行业内的业务水平,充分了解行业及市场的发展趋势,同时还要熟悉公司的运营特点及存在的不足。

分析提炼能力。这是进行决策活动应具备的基本技能和本领,分析提炼能力是指董事会成员准确对掌握的信息进行筛选分析并迅速提炼出各种解决问题方案的能力。要求董事会针对需决策的议案做出理性分析,对各种决策方案进行对比提炼、归纳推理,准确掌握各种方案的本质和核心,分析各个方案实施的优劣,评估每个方案实施的可能效果,在此基础上,确定方案的最终选择。

战略决断能力。战略决断能力是指董事会成员要有超强的战略思维和敏锐的洞察力,能从诸多决策方案中选取最合适或者最佳方案的能力,以及危急时刻或紧要关头当机立断的决断能力,是使决策具有创造性、产生极大效能所需要的非同寻常的技能和本领。战略决断能力是董事会进行科学决策的关键能力,误选、迟选、漏选都会使企业造成重大损失或使企业错失发展机遇。

问题众多

因董事会决策机制不完善、董事成员结构不合理、董事履职能力不足等而直接影响董事会决策的情况还比较常见,因此,有必要对董事会决策存在的问题进行全面梳理:

董事会决策机制尚不完善。机制的完善是决策的保障,完善的决策机制需要相关配套制度的建立与健全。当前,董事会议案的审议形式不明确、董事会会议会期随意性较大、董事会决策的相关配套制度不健全、决策流程不规范等现象仍然存在。一般来说,董事会决策应遵循“集体讨论、民主决策”的原则,而现实中,国有企业多数采用党委书记兼董事长和法定代表人的模式,董事长成为事实上的“一把手”,“一把手”的决策优势甚至就是公司的决策。董事会一般分为定期会议和临时会议,议事规则应明确定期会议的规律性时间,召开临时董事会的条件限制,实际中,董事会会议时间较为随意、计划性不够,董事会临时会议不严谨。有的公司虽然制定了董事会议事规则,但执行的刚性不够,不按照规则办事,致使制度流于形式,决策没有机制保障。

董事会人员构成不科学、不合理。大多数企业的董事会成员由股东单位或上级委派的人员组成,兼职董事知识结构与技能较为单一,缺少有关战略、投资、财务、经营管理、法律等方面的专业知识与能力,董事会成员之间不能形成优势互补;外部董事占比小或者没有外部董事,复合型的专家不足,决策质量总体不高等;董事会成员行业差异大、会前会中缺乏有效的沟通交流致使难以决策;董事会决策的专业化和科学性不够,专业委员会建设作用发挥不明显,专业委员会的工作目标、职责和议事规则界定不明晰,董事会决策缺少专门委员会的意见支持,董事会专门委员会是现代公司董事会的重要组成部分,不仅可以提高董事会决策的专业化水准,而且可以提高董事会的工作效率。

董事会决策缺少有效决策信息和数据。及时、有效、全面的信息和数据对董事会有效地行使职能甚为重要。涉及公司的政策法规、行业前景、技术发展趋势、危机的防范、与经营有关数据资源等都是科学决策的重要参考。在信息获取的时间上,董事会成员要保证在决策前有足够的时间分析研判数据和信息,在很多情况下,董事只在董事会会议的前一天才能拿到会议的相关议案内容,难以对信息进行审查与比较,难以形成对议事内容的决策意见;董事自身缺乏主动了解信息的动力,如前所述,大多数董事会成员由股东单位或上级委派的兼职董事,是在有限的时间以一种业余的方式承担董事责任,很少主动去获取信息与数据,致使董事的分析研判能力受到制约,从而无法有效履职。

董事参与决策的积极性有待提高。由于缺乏鼓励激励机制,企业的业绩与董事之间缺少利益关联,董事没有动力做到勤勉尽责地去参与决策。另外,容错纠错机制的不健全,使得董事决策时瞻前顾后,不愿承担责任,进而影响董事参与决策的积极性和主动性。兼职董事一般认为自己的利益与企业的利益关联度不大,参与董事会的决策仅仅是委派临时工作任务,在内心中难以形成对企业的认同感和归属感以及对企业未来发展承担责任的动力与压力;企业也忽视了董事的利益诉求,使董事的利益游离于企业的利益之外,缺少深度参与的积极性。容错纠错机制的缺失,让董事做决策时顾忌多,畏首畏尾,担心自己的决策失误承担责任,因而消极参与,难以保障董事会的决策效率和水平。

总法作用尤为重要

新时代有新的要求,也赋予公司治理核心的董事会新的使命,打造规范、智慧、高效的董事会,强化董事会在战略发展和规范治理中的核心作用,进一步提高董事会决策水平和效率是时代的要求。

法务人员(总法律顾问)通过改善优化董事会结构和决策流程,优化董事会组成人员,加强激励约束、容错纠错、监督等机制建设,不断提升董事会决策能力。

帮助厘清董事会决策权力边界,改善董事会结构与决策流程。作为制度建设、流程设计的主要参与者,法务人员(总法律顾问)可以帮助进一步明确董事会与其他治理主体的职责界限。董事会的主要职责《公司法》给予了规定,公司章程也明确了董事会的权限,主要是战略决策和风险控制。

董事会结构的优化改善也是决定决策效率和决策水平的主要因素,包括知识结构、年龄结构、技能结构、股权结构、职能结构等,这有利于董事会高效地制定公司关键战略决策。董事会组成人员的规模、独立性以及下设专业委员会的结构要与公司规模、行业地位、业务构成紧密相关。董事会的各项流程也需进一步明确,包括董事会责任、董事会组织结构、董事会会议、专业委员会组成和职责、董事的学习教育等。

董事会专业委员会是现代公司董事会的重要组成部分,设置专业委员会,目的在于为董事会科学决策提供前期充分论证,避免盲目草率决策,专业委员会适当安排法务人员参与,可以进一步影响和提升专业委员会成员的合规意识和法律风险防控意识。凡是交由董事会的重要决策事项,首先应由相应的专业委员会进行论证。

总法律顾问和外部董事责无旁贷。建立外部董事制度,是完善公司法人治理结构,建立现代企业制度的客观要求,有利于实现董事会成员结构的优化和互补,提高董事会的决策水平,也有利于形成公司内部监督与制衡机制。引入外部董事并加大外部董事比例(大多央企的外部董事数量已经超过内部董事),选聘有经营管理知识、战略管理才能、资本运作经验、风险管控本领,能够担负董事会赋予的专项工作的专家作为外部董事,参与董事会议事、决策。实践证明,董事会成员中社会化、专业化、知识化程度越高的,董事会决策科学化程度越高,重大决策失误的概率越小。完善外部董事选聘机制,外部董事应当选配熟悉企业管理、财务审计、法律等业务和公司所在行业的专业人员。

总法律顾问全面负责公司的法律事务工作,在公司治理结构中有不同的制度安排,有的总法律顾问直接是董事会成员,有的是经营层人员,有的兼任董事会秘书,无论何种制度安排,总法律顾问对公司董事会决策都有积极的影响。

总法参与到董事会建设中

国务院国资委关于对总法律顾问的要求中提到,把重要决策的法律审核率达到100%作为中央企业及其所属重点成员单位的一项重要目标。对重要决策开展法律审核,不但要审查决策事项是否合法合规,法律上是否可行,更应当关注决策事项中可能蕴含的法律风险,确保决策程序合法规范,通过采取审核、评估、法律咨询、强化内控等积极措施防范重大决策风险,总法参与到董事会的建设中,应做到如下:

强化董事会运行机制建设。良好的机制是保障董事会决策能力的关键,法务人员有着良好的合规意识和全局意识,法务可以从风险控制的角度帮助建立约束激励机制,从重大决策的事前控制帮助完善重大事项决策机制,从权责统一方面帮助建立容错纠错机制以及从事中控制和事后救济方面帮助进一步完善监督机制。

建立和完善激励约束机制。激励与约束是相辅相成的,激励弱化,约束也难以强化。完善激励机制,主要就是建立科学有效的绩效评价体系,包括董事会对内外部董事履职的绩效评价以及董事会自身的绩效评价。要体现报酬和绩效挂钩,内部董事的收入水平除了应与公司的盈利情况、资产质量、内部控制等主要的财务和非财务经营指标挂钩外,还应该与外部董事一样,对在履行董事职责、参与董事会决策的效能挂钩。《公司法》赋予了股东追究董事责任的权力,公司法要求董事对公司负有忠实义务和勤勉义务。如果董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程,致使公司遭受严重损失的,参与决议的董事对公司负赔偿责任,通过建立追责机制强化董事的责任,避免董事职务成为“福利”,避免董事会沦为“橡皮图章”。

完善重大事项的决策机制。从董事会的人员构成、履职能力提升、制度体系的规范等多个维度,提升董事会的决策能力和治理能力。董事会对重大事项遵循“集体决策、个人担责”的机制,避免出现“一把手”决策或者无人担责的现象。现有的治理结构中,董事长(国企)一般兼任党委书记,有的甚至兼任总经理,是公司典型意义上的“一把手”,在董事会决策过程中,很容易利用职务影响集体决策,因此必须明确“集体决策、个人担责”的理念,提升集体决策能力,严格执行董事会议事规则,充分做好会前准备工作,避免仓促决策、盲目决策、跟风决策。决策过程要留痕,不同意见记录在册,作为评价董事履职的原始依据,鼓励董事决策的真实意思表示。

建立容错纠错机制。企业是市场竞争的主体,如果市场不确定性超出了董事个人的正常能力范围,即使董事充分履行了尽职尽忠的义务,依然可能做出失误甚至错误的商业判断。为实现公司利益与董事利益之间的平衡,鼓励董事采取积极进取的心态参与决策。建立董事免责机制,构建权责统一的董事制度。评价董事决策要准确把握政策界限,保护改革者、鼓励探索者、宽容失误者、纠正偏差者。对在履职担当、改革创新过程中,未能实现预期目标或出现偏差失误,但符合法律法规和政策规定,勤勉尽责、未谋取私利的,不做负面评价,让敢于决策者有底气、受包容。

健全董事会监督机制。监督机制是防止董事会滥用决策职权的有效手段,通过对董事的监督可以合理保证董事按照公司治理的制度要求履行职责。既要完善董事会自身内部的监督机制,也要加强对董事会的外部监督力量。发挥审计与风险管理委员会及公司内部审计部门的作用,建立对董事会负责的内部审计监督体系,加强董事会对日常经营管理的监督。同时要发挥监事会的监督职能,适当引入职工代表,探索构建由媒体和公众参与的第三方监督体系。

  稿件编审:   编辑:新媒体部

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